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商品訊息描述

- 《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道(增訂版)》Peopleware: Productive Projects and Teams- 3rd Edition
  
  在修訂版中新增了6章，探討的內容包括：以往不認為是問題的領導問題、開會的文化、由不同世代所組成的混合團隊，以及，我們最常用的工具不見得是助力，可能反而是阻力。此外，作者為整本書做了修訂，以切合當今的開發環境與挑戰。任何管理軟體專案或創新組織的人，都可以從本書得到非常寶貴的建議。
  
  如果您每天有看不完的電子郵件、辦公室吵得要命、加班是常態、還有開不完的會......別再忍耐了，您應該看這本書！
  
  如果您讀過《人月神話》還不過癮，這本暢銷二十餘年的專案管理聖經《Peopleware》將可滿足您工作上所有的需求。
  
  《Peopleware》1987年一出版就引起轟動，因為它一針見血指出了團隊管理的問題點──如何管理天馬行空、但能力特強的腦力工作者。書中強調，腦力密集產業（知識型企業，例如軟體開發、研發工作、或所有創意型工作）的核心是人，不是技術，應該給予這些工作者充分的自由與信任。傳統的勞力密集產業管的是員工的「身體時間」，而腦力密集產業要管的是員工的「腦力時間」。如何帶領好這些腦力工作者，適才發揮，就是這本書的重點。
  
  本書讀來辛辣而幽默，加上務實的建議、作者豐富的專案經驗，帶動了一股熱潮，Peopleware在軟體業也成了專有名詞，它和《人月神話》共同被譽為軟體書中「兩朵最鮮豔的奇葩」。《人月神話》關注的是「軟體開發」本身，而《Peopleware》關注的是軟體開發中的「人」。書中的經典名言：
  
  • 人在時間壓力下不會把工作做得更好，只會做得比較快，結果被迫交出低品質的產品，自尊心降低，最後辭職不幹。
  
  • 團隊殺手一覽表：防禦式管理、官僚作風、實體隔離......
  
  • 讓團隊產生化學作用的方法......
  
  • 容許建設性的混亂，過度強調秩序只會排擠人才。
  
  • 給員工一個足夠安靜、不受無謂干擾的辦公環境。
  
  • 知識工作者就像自由電子，無為而治才是最有效的管理。
  
  • 終極的管理罪惡，就是浪費員工的時間。例如儀式性的會議。
  
  如何真正發揮人才的力量，這本書做了最佳建議。對於今天越來越重要的知識型產業、創意產業，這本書都值得參考。對於管理者來說，每年都應該重讀一次。
  - 作者介紹
    
    湯姆．狄馬克 Tom DeMarco
    
    他的寫作主題，涵蓋了開發方法、組織功能與組織功能失調，至今已是九本書的作者或共同作者，此外，他還出了兩本小說（包括《最後期限》）和一本短篇故事集。他的顧問工作主要專注在擔任專家證人（expert witness），偶爾也接受專案和團隊的諮詢工作。狄馬克現居緬因州坎登，在附近的緬因大學授課，已教了三年他喜歡的道德課。
    
    提摩西．李斯特 Timothy Lister
    
    他定居在曼哈頓，全副心力都花在顧問、教學和寫作上。除了《Peopleware》，他與湯姆?狄馬克還合著了《與熊共舞——軟體專案的風險管理》，又與另四位大西洋系統協會的主持人合著《Adrenaline Junkies & Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior》。李斯特是電機電子工程協會（IEEE）、計算機協會（ACM）的會員，也是卡特資訊科技趨勢委員會（Cutter IT Trends Council）的榮譽會員。
    
    兩位作者同為大西洋系統協會（Atlantic Systems Guild, www.systemsguild.com）的主持人，這是一家專攻系統建構複雜程序、特別著重在人性面的顧問公司。他們從1979年開始，便一起從事有關管理、預估、生產力、企業文化方面的授課、寫作和顧問工作，享譽國際。
  - 譯者介紹
    
    方亞瀾
    
    國立政治大學新聞系畢，美國俄亥俄州立大學新聞碩士，現任職於報社，譯作有《領導團隊》、《大盜入侵》、《小魚吃大魚》等書。
    
    錢一一
    
    1968年生，中正理工學院電子工程碩士，目前任職於中山科學研究院，從事大型系統的軟體架構設計工作。譯作有《人月神話》、《與熊共舞》、《Peopleware》（以上由經濟新潮社出版）、《設計的設計》（碁峰出版）。
  Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道(增訂版)－目錄導覽說明
  - 中文版序湯姆?狄馬克
    CP值超高
    
    Preface to the Chinese Edition
    
    前言
    
    第一部管理人力資源
    
    1當下，有個專案即將失敗
    
    2做起司漢堡，賣起司漢堡
    
    3維也納等著你
    
    4品質──倘若時間允許
    
    5重審帕金森定律
    
    6苦杏仁素
    
    第二部辦公室環境
    
    7傢俱糾察隊
    
    8「從上午九點到下午五點根本做不了任何事」
    
    9在空間上省錢
    
    插曲：生產力評量與幽浮
    
    10腦力時間與身體時間
    
    11電話
    
    12把門找回來
    
    13雨傘步（辦公空間的永恆之道）
    
    第三部適任的人
    
    14霍布洛爾因素
    
    15談領導
    
    16雇用雜耍小丑
    
    17好好相處
    
    18童年末日
    
    19很高興能待在這裡
    
    20人力資本
    
    第四部培育高生產力的團隊
    
    21一加一大於二
    
    22黑色團隊
    
    23團隊殺手
    
    24再談團隊殺手
    
    25競爭
    
    26義大利麵晚餐
    
    27敞開心胸
    
    28團隊形成的化學作用
    
    第五部肥沃的土壤
    
    29自我修復的系統
    
    30與風險共舞
    
    31會議、個人秀與會談
    
    32終極的管理罪惡是......
    
    33電子郵件之惡
    
    34讓改變發生
    
    35組織學習
    
    36打造社區
    
    第六部在此工作應是樂事一樁
    
    37混亂與秩序
    
    38自由電子
    
    39霍爾格?丹斯克
    
    索引
    
    譯後記
  【前言】
  
  「Peopleware」專案是怎麼產生的？三十多年前，我們一起從洛杉磯飛到雪梨，要去講授軟體工程的系列課程。在橫越太平洋的漫漫長夜中，我們都睡不著，於是整夜都在討論我們當時所負責，或因客戶的關係而接觸的案子，話題圍繞在嚴重的系統複雜性。我們之中有一個人--已不記得是誰--把討論的內容做了一番整理，並下了一個註腳：「或許......系統運作的主要問題，技術性的成分還沒有社會性的成分來得多。」
  
  這個結論，過了好一會兒才被接受，因為這跟以往我們所想的完全不同。我們，以及同在高科技產業奮鬥的每個人，都深信技術就是一切，不管什麼問題，都一定可以用更好的技術來解決。然而，要是所面臨的問題根本是社會性的（sociological），那麼，更好的技術似乎就幫不上忙。例如，一群人工作在一起，卻彼此不信任，即使有很棒的軟體或工具，也起不了作用。
  
  這個想法一搬上檯面，我們就開始尋找範例，很快就非常清楚，在我們大部分已知的專案中，社會性的複雜完全阻礙了所有真正要克服的技術挑戰。此外，我們也面對一個惱人的事實：儘管內心深處，可能早就明白社會性的問題比技術性還大，我們兩個都不曾基於這樣的觀點來從事管理。沒錯，我們有時會用一些措施，來幫助團隊更加合作，或釋放團隊的壓力，但這些作為，似乎從來沒有完全融入到工作中。
  
  假如早一點認清人性面比技術面影響還大，我們會採取怎樣不同的管理方式呢？我們開始列出清單，利用手邊的馬克筆和透明膠片，把一部分清單內容加到投影片上，很輕率地就想著把這些點子實際呈現給雪梨的聽眾們。管他的！不論在美國或歐洲，雪梨都遠在半個地球之外，假如我們在澳洲搞砸了，回家後誰會知道？
  
  隔週，雪梨的聽眾馬上就被Peopleware的素材所吸引，並且帶有一點懊惱（顯然我們倆不是唯一以為光靠技術就可以管理的人），最棒的是，他們又補充了很多自身的例子，我們樂得引用。
  
  從早期的海外嘗試到1987年本書初版問世，之間的差別，就在於後者累積了大量的工作調查和實證研究，這一切都是為了確認在工作環境的影響方面，哪些只是猜測（本書的第二部），以及，為了證實在團隊的動態學和溝通方面，我們所提出的一些較為激進的建議（本書的其他部分）。
  
  拜《Peopleware》前兩版之賜，我們成了情報交換中心，匯集了許多技術專案中屬於人性面的想法，也因此督促我們必須持續擴展自身的想法。在這個第三版的新章節中，探討了以往不認為是問題的領導問題、會議文化、由看似格格不入的不同世代所組成的混合團隊，以及一個逐漸為大家所認清的事實，也就是我們最常用的工具不見得是助力，可能反而是阻力。
  
  第三版的編輯和製作，歸功於Dorset House的Wendy Eakin和Addison-Wesley的Peter Gordon，同時，也要感謝我們大西洋系統協會長期共事的夥伴--Peter Hruschka、Steve McMenamin、James Robertson與Suzanne Robertson--為這三十年來的構想、腦力激盪、爭論、共餐，和友誼。
  
  --湯姆?狄馬克
  
  緬因州坎登（Camden, Maine）
  
  --提摩西?李斯特
  
  紐約州紐約市（New York, New York）
  經典
  
  2013年2月
  
  編／譯者：方亞瀾
  語言：中文繁體
  規格：平裝
  分級：普級
  開數：23*16.8
  頁數：336
  
  出版地：台灣
商品訊息特點
- 作者：湯姆．狄馬克，提摩西?李斯特
  
  追蹤
- 譯者：方亞瀾
- 出版社：經濟新潮社
  
  出版社追蹤
- 出版日：2014/12/23
- ISBN：9789866031632
- 語言：中文繁體
- 適讀年齡：全齡適讀
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同一條捷運用不同的鋼材施工安不安全？議員張立傑關心，捷運九三零和九二零標使用的隔音牆鋼柱，前者用橋梁鋼材，一體成型「整板接合」，後者用一般鋼材，「短料相接」的鋼柱，議員說，根據專家證實，以短料相接的鋼柱每一段點接縫就減少百分之二十的抗壓性和耐震度，議員憂心台灣地震頻傳，台中的捷運到底安不安全？要求交通局應該將鋼材送往學術單位檢驗。副市長林陵三也坦承市府半年前即收到類似的檢舉，已送往相關單位查明。（如下圖）

張立傑先詢問副市長林陵三，我們的捷運是不是仿照日本的技術？他說，仿照也要精良，捷運不可以「金玉其外、敗絮其中」，市民要求有安全的捷運。

張立傑議員指出，他實際到大業和中山的九三零標和松竹到大業的九二零捷運施工現場，發現九二零用短料相接的鋼柱，九三零用一體成型的鋼柱做隔音牆，他問副市長林陵三，為什麼一條捷運使用「整板接合」及「短料相接」兩種不同鋼材？

議員相當憂心捷運的安全？要求交通局應該把這兩種鋼材送學術單位檢驗，不可以為了兌現政治支票，讓工安出現危險，以後再來國賠。

交通局長王義川說，捷運由北捷負責發包給兩家公司施工，這兩種鋼材也都經過結構技師認證過，但議員的關切，市府從善如流，會再要求北捷配合將這兩種鋼材送往學術單位再作鑑定。

旺報【記者葉文義╱台北報導】

台灣證券交易所表示，國內上市公司（不含金控）105年第3季財務報告已於105年11月14日完成公告申報，以單季營運績效觀之，105年第3季單季稅前淨利5045億元，較104年第3季單季4829億元成長4.47%，亦較105年第2季單季4650億元成長8.47%，整體獲利表現尚佳。

國內上市公司（不含金控）105年前3季營收18兆7517億元（新台幣，下同），較去年同期19兆1795億元減少2.23%；稅前淨利1兆3165億元，較去年同期1兆4262億元減少7.69%。獲利下降產業主要為光電業、半導體業及航運業，經瞭解光電業因需求減緩產業競爭衝擊售價，半導體業因DRAM報價走低，航運業則因運價疲弱等致獲利下降。

證交所統計，105年前3季每股盈餘大於10元的公司計10家，介於5至10元間者計45家，介於2至5元間者計173家，介於1至2元間者計156家，合計每股盈餘大於1元者384家，約占整體47%；獲利公司計636家，約占整體78%。

不乏表現優異者

另105年前3季每股盈餘表現優於104年前3季公司計426家，約占整體52%。顯示國內上市公司普遍獲利，且不乏表現優異者。

證交所提醒投資人，股票交易前應參閱上市公司財務報告及相關資訊，投資人可至公開資訊觀測站之「財務報表專區」查看，或至「基本資料專區」下載電子書；另「財務報表專區」項下尚有「XBRL資訊平台」供投資人查詢使用。

此外，證交所同時表示，為善用公開資訊觀測站大量財務資訊，公開資訊觀測站「財務比較E點通」本（105）年7月1日正式上線，該網站除提供友善簡易的操作介面外，並藉由圖像呈現，提供直覺式資訊，以利投資人快速解讀財務資料。

下面附上一則新聞讓大家了解時事

工商時報【黃琮淵╱台北報導】

含淚宣布解散，復興航空董事長林明昇昨日坦言：「我相信我的團隊很努力，但我的能力不足，我真的沒辦法把復興航空拉回來」；對於造成社會紛擾，他除對旅客、員工表達最深歉意，也感謝政府及友航幫助。

「其實那天董事會討論很久，但我們不可能提做不到的事」，林明昇說，興航前陣子增資沒人要認，只能靠大股東國產、中保認，他與家族也掏了2億多元，只是眼看燒不久，內部曾經評估，要再增資50億元才夠。

林明昇說，近兩年載客率雖有起來，但票價往下走，無法跟成本打平，「我老實說，復興航空要活下去，以我們現在的團隊是沒有能力做的」，這已經不是多努力就有用的。

林明昇說，第3季財報出來，確實讓情勢急轉直下，財務長跟他說，這個數字會影響銀行團態度，12月有好幾筆短期借款，可能就會被卡掉，除非有個扭轉興航形象的經營者，銀行心裡覺得比較放心，才不會抽銀根。

即使臨時董事會前，林明昇都抱著「如果復興還能被救，盡力到最後一分鐘」的想法，最後仍有三組注資人接洽中，但第一組要時間評估、第二組只要威航執照、第三組沒馬上回覆，直到看到解散，也相當懊悔。

林明昇表示，直到辦旅展時，興航都很努力在衝刺業績；外界指他預謀，他強調，對民航局、對員工及對旅客絕非刻意隱瞞，「連投資者我都沒有講」，因為在召開董事會前，真的什麼都不能講，消息一旦走漏，對機師及空服員的心理衝擊，都是極大負荷。

林明昇表示，先宣布重整，或許社會形象好一點，但還是做不下去，拖個兩三個月仍舊解散；且他很瞭解，等不到保護令下來，飛機就會被扣、錢就會被拿走，結果相同。

對於外界指他失速擴張，林明昇坦言「沒有把這個團隊好好發揮」，但時空背景不同，當時的客觀因素，興航必須要有規模，必須要向前走，也許有些人同樣衝，但就過了，「只能說這個過程中沒有做好」。

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中央社

2016年11月26日週六台北標準時間上午12時39分

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